组织变革的内容包括组织文化变革么?

组织变革的具体内容如下:

(1)对人员的变革。人员的变革是指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。人既可能是推动变革的力量也可能是反对变革的力量。变革的主要任务是组织成员之间在权力和利益等资源方面的重新分配。(2)对结构的变革。结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。管理者的任务就是要对如何选择组织设计模式、如何制定工作计划、如何授予权力以及授权程度等一系列行动作出决策。(3)对技术与任务的变革。技术与任务的改变包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合,包括更换机器设备,采用新工艺、新技术和新方法等等。

可以看出,组织变革的内容不包括组织文化变革

组织文化是如何影响组织变革的?

组织变革是管理学及行政学的重要概念,也是工商企业界、政府单位以及学校单位,近年来积极追求的重要目标之一。

所谓组织变革,是指一个组织进行局部或整体调整的过程。

组织变革的概念来自於组织行为学。

组织行为理论把社会性的组织视为具有生命的有机体,不仅会成长而且会死亡,一个组织为了在社会大环境中求生存,必须因应外在环境的改变,不断进行局部或整体的调整。

组织变革是一个由「稳定状态」变成「不稳定状态」再转为「稳定状态」的过程。

当内外在因素(如教师会、家长会)对组织的现状产生不满时,便会对组织形成一股推或拉的力量,造成组织内部的紧张与不稳定,当紧张或不稳定的状况超过某一限度之后,将造成组织的瓦解。

为了消除过度紧张与不稳定的状态,组织本身必须进行调整,直到紧张或不稳定的状况得到舒缓为止。

组织变革的内容包括组织文化变革么?

组织变革与组织文化的关系是什么

一、组织变革的趋势(一)组织的扁平化趋势在以信息技术支持的知识经济时代,一种全新的、柔性化的组织结构,即扁平化、网络化组织结构成为新形势下变革的必然选择。

扁平化的核心就是减少管理的中间层次,简化流程,提高效率。

例如美国的通用电气公司原来从董事长到工人,有24个管理层级,经压缩后现在只有6层,原有的60个部门也减为12个,管理人员从2100人减为1000人。

(二)组织的国际化、跨国化趋势许多跨国公司在实施全球经营战略过程中,一方面积极推进海外公司本地化,以赢得所在国政府和公众的认可与支持,提高企业的知名度和竞争力;另一方面积极推进经营资源国际化,促进经营管理知识、技术专利、营销方法、融资渠道、信息网络和管理组织等经营性资源向所在国转移,提高当地管理人员掌握和运用本公司经营资源的能力。

同时,为了以科技进步支撑世界各地工厂的生产,跨国公司大力推进研究开发国际化,在国外设立研究开发基地,聘用国外科技人才,与国外科研机构合作,在当地把生产和科研结合起来。

到2000年全球跨国公司已达63000家,分支机构达到70万家。

跨国公司的生产总值已超过工业世界总产值的30%。

(三)组织的轻型化趋势组织的轻型化趋势即是指近几所兴起的人事外包现象。

这种管理形式能够避免企业内部过高的人力成本和“协调成本”。

调查研究表明,全球财富500强企业通过人事外包而使其劳工成本削减了25%-30%。

在美国,出现了各种各样的“临时雇员”公司,这些公司为客户公司承担有关工资、福利、招聘等管理工作并提供相关服务等,是为企业提供人事方面服务的专门机构。

(四)组织的弹性化趋势组织的弹性化是指员工工作时间不再固定,在完成规定的工作任务或固定的工作时间长度的前提下,员工可以灵活地、自主地选择工作的具体时间安排,以代替统一、固定的上下班时间的制度。

据了解,在欧美,超过40%的大公司采用了“弹性工作制”。

我国近年来也涌现出越来越多试行该种制度的工厂和企业。

(五)组织的虚拟化趋势虚拟组织化是指运用技术手段把人员、资产、创意等动态地联系在一起而形成的组织。

一般地说,虚拟组织指两个以上的独立实体,为迅速向市场提供产品和服务,在确定的时间内结成一个动态联盟,它是以机会为基础的各种核心能力的统一体。

当机会消失后,虚拟组织就解散。

所以,虚拟组织可能存在几个月或者几十年。

虚拟组织是一种开放的组织结构,因此可以在拥有充分信息的条件下,从众多的组织中通过竞争招标或自由选择等方式精选出合作伙伴,迅速形成各专业领域中的独特优势,实现对外部资源整合利用,从而以强大的结构成本优势和机动性、完成单个企业难以承担的市场功能,如产品开发、生产和销售等。

(六)组织体制转轨趋势这里组织体制的转轨趋势主要指企业改制与企业资产重组,重点又是国有企业改制与资产重组。

企业改制分为公司化改制、股份合作制改造、企业出售、企业托管等多种形式。

改革开放以来,全国各地国有企业改革力度不断加大,组织体制发生了较大变化。

在产权结构上已经由国家所有的一元化结构走向国家、集体、法人、自然人所有的多元产权结构。

二、组织变化对劳动关系的影响组织是劳动关系形成的载体。

组织的改变必然会对员工劳动关系产生较大影响。

主要表现在以下几个方面:(一)员工劳动关系的不稳定性增加随着组织的扁平化及人事外包的出现和发展,企业员工内部岗位较大规模的变动及人员较大范围的流动将成为一种常态。

组织的扁平化还将更多地涉及到中层管理人员的岗位变动和薪酬变化,处理不当,有可能引发劳动争议。

(二)员工劳动关系出现复合化趋势工作弹性化的出现及“临时雇员”的增加,员工劳动关系将出现复合化趋势。

如一个人同时有几份工作,可能会同时与多个企业建立劳动关系。

这将对现行劳动法律法规形成挑战。

如某员工与三个企业签订劳动合同,每日总工时超出8小时,是否支付加班工资,由谁来支付加班工资?(三)员工劳动关系的跨国化趋势跨国公司在不同国家的运行及人才本土化策略的实施,带来了企业人力资源多文化的融合和冲突。

深入了解和分析世界各国的劳动法律制度,处理好跨国公司员工的劳动关系,是今后人力资源管理的一项重要任务,人力资源管理专业人员必须学会应付各种就业法律以及语言和文化差异问题。

(四)劳动关系虚拟化趋势虚拟团队依赖信息技术实现远程沟通,虚拟团队成员一般以知识型员工居多,在虚拟团队中,需要对成员重新定位,把他们从“劳动者”角色转为“会员”角色。

作为会员,他们需签订会员协议,享有相应权利和责任,最重要的是参与管理。

成员归属的对象也不应是某个“地方”,而是由所有团队成员组成的一个虚拟的“社区”。

在这种情况下,需要劳动关系理论的创新与发展。

(五)员工权益维护出现真空的趋势在计划体制向市场经济体制转变及国有企业改制重组的过程中,由于劳动法律的不完善及工会角色转换不到位等问题,员工权益维护出现真空的趋势。

三、处理好员工关系的对策与建议(一)进一步健...

如何理解组织变革,组织发展,组织文化的概念

企业为更好地满足市场需求,围绕企业的关键目标和核心竞争力来设计工作流程,信息化使得企业中的沟通和协调更加充分,组织结构扁平化,管理层级减少。

企业中更多的权利授予基层员工,员工也更多地参与到企业的决策管理中去,尊重和信任成为企业价值观的重要部分。

企业中的管理实践变革,必然带来对传统生活方式的变革挑战,企业文化要随之改变,创造支持变革并使变革维持下来的企业环境。

企业是人的组织,只有企业的价值观和行为方式改变了,企业才能实现真正的变革创新。

管理者在进行组织文化变革时,可以考虑采取哪些措施

一、对组织变革要持积极态度,防止产生观望等待和消极畏难情绪。

要做到这一点,就应当在变革前做好思想教育工作,使全体员工充分认识到变革的必要性和可行性。

二、改革方案的出台,一定要征求多方面的意见,在认真调查研究和充分酝酿的基础上形成,避免出现“心血来潮”、“朝令夕改”的现象发生。

三、组织改革必然要触动一部分人的既得利益,将会遭到一部分人的反对,因此对改革方案的推行应当尽可能的先进行试点,再逐步推广,避免“限期完成”的盲目方式。

四、组织结构变动同时,应调整有关的职责范围、工作标准、业务流程、岗位责任制等规章制度,并应当加强人员培训、改进管理制度和方法,以做到各方面的变革能够同步进行。

组织变革大致涉及哪些方面

组织结构变革的原因:一般来说,组织结构变革的原因在于: 1.企业经营环境的变化。

诸如国民经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。

企业组织结构是实现企业战略目标的手段,企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整。

2.企业内部条件的变化。

企业内部条件的变化主要包括: (1)技术条件的变化,如企业实行技术改造,引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。

(2)人员条件的变化,如人员结构和人员素质的提高等。

(3)管理条件的变化,如实行计算机辅助管理,实行优化组合等。

3.企业本身成长的要求。

企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同,如小企业成长为中型或大型企业,单一品种企业成长为多品种企业,单厂企业成为企业集团等。

企业组织变革的模式选择:对于企业组织变革的必要性,有这样一种流行的认识:企业要么实施变革,要么就会灭亡。

然而事实并非总是如此,有些企业进行了变革,反而加快了灭亡。

这就涉及到组织变革模式的选择问题。

这里将比较两种典型的组织变革模式:激进式变革和渐进式变革。

激进式变革力求在短时间内,对企业组织进行大幅度的全面调整,以求彻底打破初态组织模式并迅速建立目的态组织模式。

渐进式变革则是通过对组织进行小幅度的局部调整,力求通过一个渐进的过程,实现初态组织模式向目的态组织模式的转变。

一、激进式变革 激进式变革能够以较快的速度达到目的态,因为这种变革模式对组织进行的调整是大幅度的、全面的,可谓是超调量大,所以变革过程就会较快;与此同时,超调量大会导致组织的平稳性差,严重的时候会导致组织崩溃。

这就是为什么许多企业的组织变革反而加速了企业灭亡的原因。

与之相反,渐进式变革依靠持续的、小幅度变革来达到目的态,即超调量小,但波动次数多,变革持续的时间长,这样有利于维持组织的稳定性。

两种模式各有利弊,也都有着丰富的实践,企业应当根据组织的承受能力来选择企业组织变革模式。

激进式变革的一个典型实践是“全员下岗、竞争上岗”。

改革开放以来,适应市场经济的要求,许多国内企业进行了大量的管理创新和组织创新。

“全员下岗、竞争上岗”的实践既是其中之一。

为了克服组织保守,一些企业在组织实践中采取全员下岗,继而再竞争上岗的变革方式。

这种方式有些极端,但其中体现了深刻的系统思维。

稳定性对于企业组织至关重要,但是当企业由于领导超前意识差、员工安于现状而陷于超稳定结构时,企业组织将趋于僵化、保守,会影响企业组织的发展。

此时,小扰动不足以打破初态的稳定性,也就很难达到目的态。

“不过正不足以矫枉”,只有通过全员下岗,粉碎长期形成的关系网和利益格局,摆脱原有的吸引子,才能彻底打破初态的稳定性。

进一步再通过竞争上岗,激发企业员工的工作热情和对企业的关心,只要竞争是公平、公正、公开的,就有助于形成新的吸引子,把企业组织引向新的稳定态。

此类变革如能成功,其成果具有彻底性。

在这个过程中关键是建立新的吸引子,如新的经营目标、新的市场定位、新的激励约束机制等等。

如果打破原有组织的稳定性之后,不能尽快建立新的吸引子,那么组织将限于混乱甚至毁灭。

而且应当意识到变革只是手段,提高组织效能才是目的。

如果为了变革而变革,那么会影响组织功能的正常发挥。

二、渐进式变革 渐进式变革则是通过局部的修补和调整来实现。

美国一家飞机制造公司原有产品仅包括四种类型的直升机。

每一种直升机有专门的用途。

从技术上来看,没有任何两架飞机是完全相同的,即产品间的差异化程度大,标准化程度低。

在激烈的市场竞争条件下,这种生产方式不利于实现规模经济。

为了赢得竞争优势,该公司决定变革组织模式。

其具体措施是对个部门进行调整组合。

首先,由原来各种机型的设计人员共同设计一种基本机型,使之能够与各种附件(如:枪、炸弹发射器、 电子控制装置等等)灵活组合,以满足不同客户的需求。

然后将各分厂拥有批量生产经验的员工集中起来从事基本机型的生产。

原来从事各类机型特殊部件生产的员工,根据新的设计仍旧进行各种附件的专业化生产。

这样,通过内部调整,既有利于实现大批量生产,也能够满足市场的多样化需求。

这种方式的变革对组织产生的震动较小,而且可以经常性地、局部地进行调整,直至达到目的态。

这种变革方式的不利之处在于容易产生路径依赖,导致企业组织长期不能摆脱旧机制的束缚。

比较 企业组织变革的两种典型模式,企业在实践中应当加以综合利用。

在企业内外部环境发生重大变化时,企业有必要采取激进式组织变革以适应环境的变化,但是激进式变革不宜过于频繁,否则会 影响 企业组织的稳定性,甚至导致组织的毁灭;因而在两次激进式变革之间,在更长的时间里,组织应当进行渐进式变革。

组织文化的功能与变革着急谢谢

组织文化的基本内涵 组织文化是处于一定社会经济文化背景下的组织在长期发展的过程中,逐步生成和发展起来的日趋稳定的独特的价值观,以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。

组织中不同背景和地位的人在描述组织文化时基本上用的是某种特定的语言和方式,比如仪式、规章制度、习惯等。

一般来说,一个组织的组织文化主要体现在整体意识、协作意识、沟通模式、纷争容忍度、对风险的态度、管理者与员工的关系、目标导向性等方面。

组织文化的四个层次 1•表层的物质文化。

是组织文化在物质层次上的体现,群众价值观的物质载体。

比如厂容厂貌、产品样式和包装、设备特色、建筑风格、厂旗、厂服、厂标、纪念品、纪念建筑等。

它们构成了文化的具体表象物件。

2•浅层的行为文化。

是组织成员在生产经营、学习娱乐、人际交往中产生的活动文化。

它包括经营活动、教育宣传活动、协调人际关系的活动和各种文娱体育活动等。

这些活动也反映了组织的经营作风、精神风貌、人际关系模式等文化特征,也是企业精神、企业目标的动态反映。

3•中层的制度文化。

制度是外加的行为规范,它约束组织成员的行为,维持组织活动的正常秩序。

制度层包括各种制度、规章、组织机构以及组织内部的一些特殊典礼、仪式、风俗等。

这一层的文化是组织文化中规范人和物的行为方式的部分,从领导制度、组织体系、管理规章等方面的设置反映了组织的价值观与精神风貌。

4•深层的精神文化。

这是现代企业文化的核心层,指组织在运作过程中所形成的独特的意识形态和文化观念。

它包括组织目标、组织精神、组织风气、组织道德和组织哲学等。

精神文化往往是一个组织长期积累和沉淀的结果。

组织文化的功能 组织文化一旦形成,就会成为约束组织成员行为的非正式控制规则,而使组织成员放弃一些不适合组织期望的行为和利益取向。

由于受到组织文化的熏陶,组织成员取用相同的价值观和道德观,这样,组织内的人际关系将更加融洽,组织的各种矛盾得到缓解,组织文化表现出凝聚、规范和激励等作用。

1•导向功能。

组织文化的导向功能体现在对组织整体和组织成员的价值取向及行为取向所起的引导作用,使之符合组织所确定的目标。

组织文化的导向功能具体表现在两个方面,一是对组织成员个体的思想行为起导向作用;二是对企业整体的价值取向和行为起导向作用。

企业文化所建立起的自身系统的价值和规范标准引导员工的行为心理,使人们在潜移默化中接受共同的价值观念,自觉自愿地把企业目标作为自己追求的目标。

2•约束功能。

组织文化的约束功能是指组织文化对每个组织成员的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。

企业文化对组织成员的约束是一种软约束,这种约束来自于组织文化氛围、团队行为准则和道德规范。

团队意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等精神文化内容,会造成强大的使个体行为从众化的团队心理压力和动力,使组织成员产生共鸣,而产生自我控制。

3.凝聚功能。

当一种价值观被组织成员共同认可后,组织文化成为组织成员的粘合剂,从各个方面把组织成员团结在一起,从而产生巨大的向心力和凝聚力,产生深刻的认同感,使组织成员乐于参与组织的事务,发挥各自的潜能,为组织目标作出贡献。

4•激励功能。

组织文化具有使组织成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。

以人为中心的企业文化可以满足组织成员对尊重等高层需求的追求,从而激发组织成员从内心深处自觉产生为组织目标拼搏的精神;同时,企业文化通过软约束调整组织成员的不合理需要,形成积极向上的整体力量,使员工自我激励,产生持久的驱动力。

5•辐射功能。

良好的组织文化不仅对内部成员产生影响,而且通过各种渠道向社会辐射和传播。

一方面,可以树立组织在公众中的良好形象;另一方面,优秀的组织文化也可以在一定程度上推动社会文化的良性发展,起到以点带面的辐射作用。

组织文化的影响因素 1•社会文化背景。

任何组织都存在于特定的社会环境中,组织文化是整个社会文化的一部分,在很多方面是一脉相承的。

社会上所流行的价值观、道德取向都直接反映在组织文化的内容中。

比如,金钱万能则可能导致不择手段追求利润的经营哲学,从而进一步在各方面都有体现。

这一点在东西方企业文化的对比中最为鲜明。

2.组织创业者和领导者的素质。

组织创业者或者现行的领导者个人素质对企业文化的形成具有相当重要的影响。

组织创业者的风格形成了相应的企业文化类型,并通过各种形式得以延续和流传。

稳定的企业往往在一定程度上带有创业者的痕迹。

创业者的教育背景、领导风格、处事的方式和作风决定了组织初期的组织文化。

经过组织的生存和发展,使之不断延续到最后,并体现各个阶段领导者的风格。

3.组织成员的素质。

组织成员虽然是组织文化的受影响者,但反过来组织成员的素质状况也影响着组织文化的形成。

组织成员的知识水平、文化素养决定了其工作的自觉程度和对参与决策的热情程度,这便形成了组织文化的重要内容。

组织管理体系的组织变革

组织变革,就是综合运用组织和行为科学的理论研究群体动力、领导、职权和组织再设计等问题通过组织内部的调整使之适应内外环境变化的过程。

组织变革是组织再设计的前提。

1、环境:包括技术的、法律的、政治的、人口的、生态的和文化的因素。

这些领域中的变革会引起组织结构的相适调整。

竞争是明显的变革动力来源。

2、企业自身成长的需要:(1)技术条件的变化。

(2)人员条件的变化。

(3)管理条件的变化。

1、渐进性变革渐进性变革指采用逐步演变的方式,在原有的结构与框架内进行一系列小的改革,期间维持组织的大体均衡,这种变革不易触及组织的根本问题,进展缓慢。

例如,为了协调某几个职能部门的关系,而新成立一个委员会。

这是企业中经常采用的一种方式。

它的优点是能根据企业当前的实际需要,局部地进行变革,阻力较小。

其缺点是缺乏总体规划,头痛医头,脚痛医脚,带有权宜性措施的性质。

2、革命性变革革命性变革指彻底改变现状,抛弃旧的一套而断然采用新的方法。

这种变革往往涉及企业组织结构重大的,以至根本性的变革,从而建立起新的均衡,而且宣布改革后在较短时间内限期完成。

这是一种特殊的方式。

典型如合并重组。

3、计划式的变革这种方式对企业组织结构进行系统研究,制定出理想的改革方案,然后结合各个时期的工作重点,有计划、有步骤地加以实施。

这种方式的特点是:有战略眼光,适合组织长期发展的要求;组织结构的变革可以同人员培训、管理方法改进同步进行;职工有较长时间的思想准备,阻力较小。

因此一般认为这种方式是比较理想的方式。

1、变革的阻力组织变革是一个破旧立新的过程,必然会遇到各种抵制和阻力。

组织变革的阻力各种各样,有的来自个人,有的来自群体,往往是相互交织在一起发生作用。

现代组织理论认为变革的阻力,从某种意义上来说是积极的,它使行为具有一定的稳定性和可预见性。

变革的阻力源可大体分为个体阻力源和组织阻力源。

实际中,二者可能发生重叠。

(1)个体阻力变革中个体的阻力源来自于基本的人类特征,如知觉、个性和需要。

概况地说,个体抵制变革主要有以下五个原因。

习惯:为应付环境的复杂性,人们往往依赖于习惯对外部环境的刺激作出反应。

因为某种习惯一旦形成,就可能成为人们获得满足的源泉。

安全:安全需要较高的人可能抵制变革,因为变革会给他们带来不安全感。

经济因素:如果人们担心自己不能适应新的工作或新的工作规范,尤其是当报酬和生产率息息相关时,工作任务或工作规范的改变会引起经济恐慌。

选择性信息加工:人们之所以抵制变革,是由于他们看到或听到的与他们的看法不同,或由于错误地理解那些收到的信息,或者所收集的信息不够充分,从而产生了相反的观点。

(2)组织阻力多数组织一旦形成后,都不愿轻易发动创新和变革。

这些抵制变革的组织阻力主要有六个原因。

结构惯性:组织有其固有的机制保持其稳定性。

当组织面临变革时,结构惯性就充当起维持稳定的反作用力。

对已有权力关系的威胁:任何决策权力的重新分配都会威胁到组织长期以来已有的权力关系。

对已有资源分配的威胁:组织中控制一定数量资源的群体常常视变革为威胁。

它们倾向于对事情的原本状态感到满意。

对专业知识的威胁:组织中的变革可能会威胁到专业群体的专业技术知识。

群体惯性:即使个体想改变他们的行为,群体规范也会成为约束力。

有限的变革点:组织由一系列相互依赖的子系统组成。

一项变革不可能只对一个子系统实施而不影响到其他的子系统。

所以子系统中的有限变革很可能因为更大系统的问题而变得无效。

2、变革阻力的克服组织变革的进程是动力与阻力动态平衡的结构。

要推进组织变革,—方面可以增强变革的动力,另一方面需要消除或降低变革的阻力。

(1)教育与沟通:通过与员工进行沟通,帮助他们了解变革的理由和目标,克服变革的阻力。

沟通可以通过个别交谈、小组讨论、备忘录或报告来实现。

(2)参与活动:让有关人员参与变革的计划与实施,使他们对变革有发言权。

这样做既可以提高他们的积极性,认清与接受变革思想,又可以集思广益,提出可行的变革措施。

这些参与者中,应包括将受到变革的影响者,对变革方案的制定有潜在贡献者以及对变革的成败有支配力者。

但是,这种策略也有不足之处,即可能带来劣等的决策,并浪费了很多时间。

(3)促进与支持:变革推动者可能通过提供一系列支持性措施来减少阻力。

(4)奖惩结合:及时对先进单位和个人给予奖励,对阻碍变革的部门和个人进行批评和调整,形成积极向上、勇于变革的气氛。

(5)利用群体动力:注意使个人、群体和组织的变革目标保持一致,运用群体的归属感和凝聚力。

此外,还要强调群体之间的协调一致与相互支持,使变革活动成为整个组织上下一致的行动。

(6)强制:最后一项策略是强制,即直接对抵制者实施威胁和压力。

即通过解聘、下岗及调动等手段来警告反对者,使之服从,多数情况下,这种方式不可取,它可能使人们对实施的经理不满并私下破坏。

但当要求速度时这又很必要。

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